„Nagrody i kary motywują! Tyle że do zdobycia nagrody i uniknięcia kary, a nie do sensownego zaangażowania” – o nowoczesnych sposobach zarządzania przedsiębiorstwem oraz o tym, jak uniknąć „śmierci” firmy rozmawiamy z Helmutem V. Gläserem, wybitnym ekonomistą i socjologiem, specjalistą w zakresie zarządzania oraz cenionym doradcą biznesowym.

 

PSIiTM: Jaka jest najczęstsza przyczyna „śmierci” firm?

Helmut V. Gläser: Najczęstszą przyczyną jest brak gotowości i umiejętności wyeliminowania „kosztów zbędnych” mimo, że są widoczne na co dzień. To brzmi jak paradoks, a właśnie ten paradoks jest przyczyną. O tym będziemy dyskutować na naszym spotkaniu.

„Koszty zbędne” można podzielić na wynikające ze struktury organizacyjnej oraz na wynikające ze sposobu zarządzania. Bardziej krytyczne są te drugie, ponieważ przyczyny organizacyjne można wyeliminować tylko poprzez odpowiednie zarządzanie.


Jestem ciekaw jak na sukcesy firmy, ale też na jej porażki ma wpływ fakt, że na rynku pracy funkcjonują trzy różne pokolenia X, Y, i wchodzące na rynek Z. Każde z nich ma trochę inne priorytety, oczekiwania, stosunek do pracodawcy i pomysł na samą karierę. Jakie widzi Pan tu szanse i zagrożenia?

Te różnice teoretycznie mogłyby mieć wpływ na motywację i zaangażowanie. W rzeczywistości jednak jest inaczej, ponieważ w firmie funkcjonują inne czynniki umożliwiające motywację i inne które ją niszczą.

Młodsze pokolenia mają (często postrzegany negatywnie) bardziej wymagający stosunek do pracodawcy, co według mnie w ogóle nie musi być czymś negatywnym. Może nawet mieć realny wpływ na sukces danej firmy, jeśli pracodawca jest otwarty na zmiany. Największym zagrożeniem jest brak przygotowania przełożonych do zarządzania tymi pokoleniami.

Ja widzę wielką szansę w postawie młodych. Niestety przełożeni nie zawsze są otwarci i przede wszystkim nie są przygotowani na zarządzanie w taki sposób, żeby skorzystać z nastawienia młodzieży. Zresztą nie ma się co dziwić, bo gdzie można się tego w tej chwili nauczyć?

Patrząc na rynek na razie jest mało „nowoczesnego” zarządzania. Najbardziej widać pozytywne efekty w branży IT. Większość pracodawców, jak wynika z mojego doświadczenia, życzy sobie zmiany, a jak trzeba je wprowadzać, to jest przerażona i często ich tak długo unika, że jest za późno lub w najlepszym przypadku rzeczywistość je wymusza.

Natomiast mitem jest według mnie, że doświadczeni pracownicy są najbardziej nastawieni przeciwko zmianom. A młodzi już w ogóle nie. Największymi hamulcowymi są właściciele lub zarządy. Najbardziej otwarta na zmiany (również w sposobie zarządzania) jest według mnie młodzież. I ona je zrealizuje.


Nietrudno domyślić się, że istotny dla sukcesu przedsiębiorstwa jest sposób zarządzania nim. Który z tych sposobów jest najlepszą szczepionką przeciw „śmierci” firmy?

W literaturze jest opisanych kilkadziesiąt różnych modeli zarządzania. Większość z nich zmienia się w czasie. Niektóre są znane pod hasłami „Management by…”. Niestety wszystkie z nich w niewystarczającym stopniu uwzględniają podstawową potrzebę każdego psychicznie zdrowego człowieka do samostanowienia. Z tego powodu sprawdzają się tylko częściowo i są co jakiś czas zmieniane.

Według mnie najlepszym sposobem zarządzania jest stworzenie warunków w firmie umożliwiających samorealizację. Co spina się z Pana poprzednim pytaniem odnośnie młodych pokoleń. Nie jest to w ogóle łatwe i nie ma nic wspólnego z leseferyzmem, a wręcz odwrotnie. Taki sposób zarządzania jest dużo bardziej wymagającym dla przełożonego, ponieważ wymaga od niego dużo więcej umiejętności komunikatywnych niż dotychczas. Niestety mało jest rzetelnych szkoleń na rynku, dzięki którym pracodawca mógłby podnosić swoje kompetencje w tej kwestii.

Jest to niewątpliwe największe wyzwanie stojące przed kierunkami ścisłymi i technicznymi, gdyż na tych kierunkach te zagadnienia prawie w ogóle nie są uwzględniane. Ten sposób zarządzania wymaga odwagi ze strony przełożonych oraz stworzenia warunków umożliwiających pracownikom samodzielność.


Jednym z kół zamachowych rozwoju firmy jest motywacja pracownika. W wypowiedzi prasowej podkreślał Pan, że system nagród i kar nie jest właściwym sposobem, by motywować, że nagrody i kary zabijają w ludziach wyobraźnię i innowacyjność. Co w takim razie skutecznie motywuje pracownika?

Po pierwsze pojęcie „motywować” jest mylne, ponieważ nikt nie jest w stanie stworzyć komuś innemu motywu. Motywacja każdego z nas to całkiem indywidualna sprawa. Kluczowym momentem są wzorce, które nabywamy do trzeciego roku życia. Tworzy je także cała gama różnych innych czynników nabywanych z wiekiem. Stąd prędzej np. sytuacja rodzinna ma dużo większy wpływ na motywację niż „system motywacyjny” w firmie. Ale to złożona tematyka, może na kolejny wykład.

W tym przypadku pojęcie „motywować” jest pseudonaukowym eufemizmem dla: „zachęcać”, „wpływać”, manipulować”, „zmuszać” i dodatkowo jest niewiarygodnie banalnym uproszczeniem całego zagadnienia.

Na co dzień można usłyszeć: „Ja go już do tego zmotywuję!”. Jasne że można prawie każdego „zmotywować”. Trzeba tylko wiedzieć, gdzie jego dzieci chodzą do przedszkola. Mafia zna się na tym bardzo dobrze, składa np.: „propozycję nie do odrzucenia”. W ten sposób „motywowano” również do pracy w obozach koncentracyjnych! Z tego powodu nie identyfikuję się z takimi metodami i od lat ostrzegam przed ich stosowaniem. Decyzja należy zawsze do każdego osobiście.

Idąc jednak tym tropem, to oczywiście nagrody i kary „motywują”! Tyle że do zdobycia nagrody i uniknięcia kary, a nie do sensownego zaangażowania. Kluczowym pytaniem nie jest: „Jak zmotywować moich pracowników?”, dużo bardziej istotnym jest: „Co zrobić, żeby ich motywacji nie zniszczyć?”. Zdemotywować kogoś można bardzo łatwo, niekiedy jednym słowem. A odbudować…?

Udało mi się w zidentyfikować 11 czynników, które wpływają na podtrzymanie motywacji lub jej brak. Są to m.in.: wyzwanie i rozwój. Będziemy o tym również dyskutowali na naszym spotkaniu.


Rozpoczął Pan współpracę z Polskim Stowarzyszeniem Inżynierów i Techników Montażu. Będzie ona polegała m. in. na realizacji pakietu szkoleń. Część z nich zapowiada się na lepsze od niektórych MBA. Proszę powiedzieć coś więcej o tych szkoleniach.

Czy są lepsze od niektórych MBA nie jestem w stanie ocenić, ponieważ nie znam dokładnie poziomu MBA w Polsce. Po pierwsze nie nazywam ich szkoleniami, a warsztatami, ponieważ składają się od samego początku przede wszystkim z dużej ilości ćwiczeń, które bazują w dużej mierze na przykładach uczestników. To znaczy, że w przypadku podobnych zagadnień każdy warsztat jest indywidualnym wydarzeniem, w zależności od omawianych przykładów uczestników.

Warsztaty posiadają immanentną logikę i każdy kolejny warsztat buduje na zagadnieniach poznanych na poprzednim warsztacie. Dlatego nie ma możliwości uczestnictwa w kolejnych warsztatach, jeśli nie było się na pierwszych. W takim przypadku lepiej jest poczekać na kolejną edycję. Zatem jeśli ktoś zdecyduje się na udział, to ważne, żeby tak to zaplanował, żeby mógł uczestniczyć we wszystkich kolejnych warsztatach.

Podczas warsztatów zajmiemy się różnymi blokami tematycznymi, od profesjonalnej komunikacji która jest podstawą uczciwego wpływanie na ludzi, przez negocjacje czyli wyższy szkoła jazdy w komunikowaniu się, aż po zarządzanie, na które składa się komunikacja i negocjacje.

W bloku poświęconym zarządzaniu będziemy dyskutować m. in. o takich zagadnieniach jak właśnie „motywowanie”, które zabija i co robić w zamian, jeśli nie „motywować”, a także czym różni się zarządzanie i kierowanie od przywództwa. Przy tej okazji poznamy szereg narzędzi managera począwszy od schematów rozmów niezbędnych np. przy delegowaniu zadań pracowników, po rozmowy o podwyżce.

Dodatkowo zagłębimy się w różnice między modelami organizacyjnymi, metodami zarządzania począwszy od dywersyfikacji, EKS – Engpass Konzentrierte, strategie Mewesa, lean management, i wiele, wiele innych.

Ważne żeby podkreślić, że nie będziemy zajmować się specjalistycznymi metodami prowadzenia projektów z dziedziny IT (z zakresu PMI, Prince2, Agile, Scrum itd.).

Poznamy też unikalne i w Polsce prawie nieznane metody prowadzenia spotkań jak np. Metaplan® lub Metoda Moderacyjna, które są bardzo pomocne przy zarządzaniu projektami. Będziemy też testować narzędzia niezbędne do zarządzania konfliktami „one to one” oraz grupowymi.

Ostatnim warsztat będzie poświęcony Savoir vivre’owi, żeby czuć się pewnym w każdym środowisku, z uwzględnieniem różnic międzykulturowych między Polską a Niemcami i Anglią lub Irlandią.

Serdecznie zapraszam do udziału!

 

 

Helmut V. Gläser – ceniony ekonomista i socjolog. Ukończył Uniwersytet we Freiburgu.
W 1992 roku, już jako doświadczony manager, rozpoczął prowadzenie szkoleń biznesowych.
Jest niezależnym doradcą, interim managerem i wykładowcą. Był dyrektorem firmy ubezpieczeniowej Volkswohlbund Versicherung. Współpracował m. in. z firmami: Gödecke AG, Sanofi Pharma, Winthrop Sterling Drug i Ferring.